Het bezoek aan de Lancashire constabulary zal zich richten rondom een aantal thema.Ter voorbereiding van het bezoek aan Lancashire hebben de deelnemers aan de trip enige informatie over deze thema's ontvangen. De dominatie thema's zijn:
Citizen Focus
Alle Engelse politiekorpsen geven uitvoering aan de Citizen Focus- strategie. Doel daarvan is een cultuur te ontwikkelen waarin de medewerkers de behoeften en prioriteiten van de burgers begrijpen en altijd meewegen bij ontwerp en uitvoering van de dienstverlening. De korpschef van Lancashire is landelijk portefeuillehouder Citizen Focus, het korps heeft op dit gebied ook – is het kip of ei? - een uitstekende reputatie en bovengemiddelde prestaties.
Met het belang van de burger voor ogen wordt in Lancashire het politiewerk steeds bekeken door de bril van de burger. Welke gebeurtenissen beïnvloeden de veiligheidsgevoelens van burgers? Wat zien burgers als problemen in hun wijk? Wat ziet de burger van ons werk en hoe interpreteert men onze respons op hun problemen? Hoe worden de veiligheid en veiligheidsgevoelens van burgers verbeterd? Hoe kom je in contact en in gesprek met burgers? Deze focus op de burger valt terug te zien in de probleemgerichte aanpak van buurtsignalen, de samenwerking met publiek en partners, de consultatie van burgers, de versterking van de zichtbaarheid, toegankelijkheid en bekendheid van de politie en de informatieverschaffing aan het publiek.
Lancashire geldt landelijk als een korps dat performancemanagement uitstekend in de vingers heeft, het korps scoort ook vrijwel zonder uitzondering zeer hoog in de landelijke vergelijkingsrijtjes. In Lancashire blijkt die aandacht op performancesturing niet (altijd) op gespannen voet te staan met aandacht voor de burger. Bijna integendeel. Dat zal sedert 2008 ook wel geholpen zijn door de keuze van het toenmalige Labourkabinet om confidence in the police tot de zogenaamde overarching performance indicator te maken: de belangrijkste indicator waarop de politie vanaf dat moment zou worden afgerekend. Landelijk heeft dit stevige een extra impuls aan het werken aan (en denken over) vertrouwen gegeven. Met het aantreden van het nieuwe kabinet is de PI echter weer van tafel verdwenen. Lancashire blijft confidence echter wel als één van de centrale na te streven thema’s zien.
Problem Oriented Policing (POP)
Internationaal gezien geldt Lancashire als hét voorbeeld van een korps dat er in geslaagd is problem oriented policing structureel te implementeren. In Lancashire is POP geen trucje of techniek, maar is het bovenal een mindset die van hoog tot laag door het hele korps wordt ervaren. POP is de regel, niet de uitzondering. Hoe ziet het eruit en hoe krijg je dat voor elkaar?
POP gaat er van oudsher vanuit dat politiezorg het beste resultaat oplevert als het niet de interventies het uitgangspunt voor politiewerk vormen maar de specefieke problemen in het praktijkveld.
Via de aloude SARA-cyclus (Scanning, Analysis, Response en Assenssment) worden problemen op een zodanige manier geanalyseerd dat het inzicht in de problemen wordt versterkt en nieuwe interventies worden ontwikkeld die tot een betere - en vooral ook duurzame - oplossing van het probleem kunnen leiden.
Binnen de (ook Engelse) politie wordt in naam vaak volgens de POP-methode gewerkt, al blijft daar van dichtbij bezien meestal weinig van over. Volgens Stuart KIrby, eerder als politieman en nu als wetenschapper nauw betrokken bij de implementatie van POP in Lancashire, is daarbij sprake van steeds dezelfde valkuilen: de politie denkt veel te snel wel zelf te weten wat de problemen zijn en hoe deze inelkaar zitten, het strategisch leiderschap denkt daarnaast ook veel te licht over wat nodig is om POP echt te laten leven in de organisatie. Zo blijft POP de incidentele uitzondering, niet de regel.
In Lancashire trekken echter nu al drie korpschefs achter elkaar sterk aan de ontwikkeling van POP. Daarbij heeft men inmiddels een mengvorm gecreëerd van de klassieke POP en ons integraal veiligheidsbeleid: POP staat daarmee in Lancashire voor Problem Oriented Partnership-working. Bij de implementatie van POP korpsbreed worden daarbij drie pijlers met name van belang geacht, aldus Stuart Kirby:
1. De organisatie is gecommitteerd aan de principes van POP
Geldt voor alle niveaus en leiderschap is cruciaal (alles in de organisatie = POP). Maak een helder plan. Communiceer wat er verwacht wordt
2. De organisatie investeert in mensen om er daadwerkelijk probleemoplossers van te maken
Cultuur verandering - Werving & selectie - Onderwijs & Training (train ook partners) - Zoek probleemoplossende champions - Waardering en beloning voor medewerkers
3. De structuur, capaciteit, hulpmiddelen en leiderschap faciliteren POP
Medewerkers op alle niveaus kennen hun verantwoordelijkheden - Onderdeel assessment en beoordelingen - Flexibele inzet van mensen en middelen -Operationele systemen moeten helpen niet hinderen -Investeer in analyse - Beschikbaar hebben van relevante informatie (welke gedeeld wordt met partners)
Signal Crime (Buurtsignaal)
Wil je probleemgericht gaan werken dan moet je zicht hebben op de problemen die er spelen. Denken in termen van signal crimes kan daarbij de aandacht helpen richten. Het vormt een centraal concept in reassurance policing, een methode die ontwikkeld werd door Prof. Martin Innes en die ook door Lancashire, tegenwoordig als neighbourhood policing in praktijk wordt gebracht.
Net als wij zagen de Britten zich de afgelopen periode geconfronteerd met een grote maatschappelijke onrust rond (on)veiligheid. Net als wij zagen zij dat die onrust ondanks dalende criminaliteitscijfers niet afnam. En net als wij zagen zij dat het vertrouwen in verschillende spelers in de veiligheidszorg, waaronder de politie, onder druk kwam te staan. Men sprak in dit verband van een groeiende reassurance gap.
In een poging hieraan het hoofd te bieden werd – aanvankelijk in Surrey - een nieuw politieconcept ontwikkeld en uitgetest: dat van reassurance policing. Dit concept gaat er vanuit dat bepaalde vormen van criminaliteit, overlast of verloedering veel belangrijker zijn dan andere, omdat zij voor burgers het signaal in zich dragen dat de sociale, morele of fysieke orde in hun omgeving in gevaar is. Het is zaak te onderkennen wat deze signal crimes, signal disorders of signal events zijn, om daar dan vervolgens zichtbare actie – control signals – tegenover te zetten.
Wat signalcrimes of –disorders zijn is sterk afhankelijk van de specifieke context. Alleen burgers zelf kunnen aangeven wat dat zijn. Dus legt reassurance policing een sterke nadruk op frequente, systematische consultatie van het publiek. Uit goed geëvalueerde pilotprojecten blijkt de werkwijze aantoonbaar effect te hebben op het criminaliteitsniveau, de percepties van criminaliteit en veiligheidsontwikkeling door de burgers, op de ervaring van overlast, op de veiligheidsbeleving en op het vertrouwen in de politie. Er was ook hoop dat de werkwijze een effect zou hebben op de collective efficacy, de zelfredzaamheid van de bevolking, maar dat werd niet gevonden.
Inmiddels is de werkwijze ‘verplicht’ uitgerold over Engeland en Wales onder de titel neighbourhood policing, daarmee lijkt de werkzaamheid wat te zijn verdund. Succes zit immers in de details en die details lijken bij verplichte uitvoering wat verloren te gaan. Lancashire heeft de methode echter van harte omarmd.
Inmiddels zijn ook in Nederland de eerste pilots van start gegaan onder de titel Buurtsignaal.
Begin 2008 werd een pilot uitgevoerd in de wijk Woensel. Naast de zeer bruikbare informatie over de veiligheidsbeleving onder bewoners leverde deze pilot ook een aanpassing van het concept op: een multidisciplinaire toepassing onder regie van de gemeente. In 2010 is, op initiatief van bewoners, Buurtsignaal uitgevoerd in de wijk Vlokhoven in Eindhoven.
Non-graded response (directe afhandeling)
Afgelopen jaar liet Het Majesty’s Inspectorate of the Constabulary enkele grootschalige onderzoeken doen naar de invloed van de politie op de ervaring van overlast en verloedering van het publiek. De betekenis van de politie voor de publieke impact van overlast en verloedering bleek veel groter dan gedacht. En bovenal bleken systemen die goed moesten sturen op welke zaken wel en op welke geen inzet zou worden gepleegd juist het tegenovergestelde effect te hebben van wat werd beoogd.
Prof. Martin Innes kwam in een omvangrijke studie tot de conclusie dat zo’n 45% van de meldingen aan de politie meldingen betroffen van overlast of verloedering (in Engeland betiteld als ASB oftewel Anti-Social Behaviour, een net zo grote vergaarbak van schadelijke of hinderlijke gedragingen als bij ons onder ‘overlast en verloedering’ wordt gerekend). Om optimaal om te gaan met deze meldingen hebben korpsen meer of minder geavanceerde systemen ontwikkeld die de inzet op dergelijke meldingen moeten sturen (graded response.)
Sommige korpsen hebben zo’n systeem of policy echter niet en doen dus overwegend aan directe afhandeling (non-graded-response).
Innes’ onderzoek liet zien dat melders nogal een ‘herhaalde melders’ zijn, omdat het overlastgevende gedrag zich herhaalt of voortduurt. Wanneer politie-inzet wordt gepleegd blijft in de helft van de gevallen herhaling achterwege. Maar bovenal doen zich grote verschillen voor in publieke percepties na wel of geen actie door de politie. Bij melders die wel actie hebben mogen ervaren wordt een tweemaal zo hoog vertrouwen in de politie gemeten, een lagere inschatting dat ASB een probleem is in de buurt, een fors lagere score op de vraag op ASB een impact heeft op de levenskwaliteit/leefbaarheid en een tweemaal zo hoge tevredenheid overall.
De bevindingen zijn aanleiding om het graded-response beleid te heroverwegen. Door de manier van filteren en prioriteren vallen immers veel meldingen van ASB buiten de boot. Daarbij hebben meldkamersystemen veelal niet de mogelijkheid herhaalde bellers of kwetsbare melders te identificeren en worden veel ASB meldingen niet als urgent beoordeeld, terwijl deze door melders wel zo ervaren worden. Gevolg is dat er geen of - in ieder geval in de ogen van de burger te laat politie-inzet plaatsvindt. Terwijl de melders meestal pas de politie bellen wanneer voor hen een bepaalde drempelwaarde is overschreden en zij naar hun gevoel dus echt schade ervaren of zich in het nauw voelen zitten.
In Nederland start in maart in Haarlem Noord een experiment dat op dezelfde denklijn gebaseerd is. Wij noemen dat 'directe afhandeling'.
In Nederland start in maart in Haarlem Noord een experiment dat op dezelfde denklijn gebaseerd is. Wij noemen dat 'directe afhandeling'.
System thinking & de Vanguard methode
Cheshire constabulary – het buurkorps’ van Lancashire - is sinds een klein jaar aan de slag met System thinking en de Vanguard methode. Een relatief nieuwe verandermethode, die start bij de werkelijke vraag van de burger. Probleemgericht werken dus aan de eigen organisatie. De Engelsen zijn er enthousiast over, bij ons zal de methode binnenkort in Haarlem Noord - in een traject over ‘directe afhandeling’ - voor het eerst worden toegepast. Reden genoeg voor een korte kennismaking.
Systeemdenken staat voor een management denken waarbij de organisatie als één geheel, één systeem wordt beschouwd. Tegenover dit systeemdenken staat de traditionele topdown stijl van management-denken (of command & controle denken). Het systeemdenken is een reactie op het doorgeschoten ‘meten is weten’ waarbij alle prestaties van een organisatie werden vertaald naar prestatie indicatoren. Binnen de Britse overheid is deze laatste stijl van sturen de afgelopen vijftien zeer dominant geweest. John Seddon, visiting professor bij het Lean Enterprise Research Centre van Cardiff University en Managing Director van Vanguard Consulting, heeft onderzoek gedaan naar de gevolgen van het target-based management. Hij kwam tot de conclusie dat het najagen van prestatie indicatoren een perverse invloed heeft op de organisatie; niet de dienstverlening wordt belangrijk maar het halen van de targets. Seddon heeft daarop een verandermethodiek ontworpen die de dienstverlening weer centraal stelt. Deze“Vanguard methode for change” kent een aantal uitgangspunten:
- De eigen organisatie wordt, als één systeem, grondig bestudeerd.
- Processen worden beschouwd als end-to-end processen, die beginnen met een klantvraag en door de hele organisatie heenlopen;
- Van buiten naar binnen denken; wat is de werkelijke vraag van de burger. Welk probleem moet worden opgelost.
- Dienstverlening wordt op deze vraag georganiseerd
- Het herontwerp wordt gemaakt door de medewerkers die het werk zelf uitvoeren.
- Diegene die de vraag krijgt, houdt hem. Zo min mogelijk overdrachtsmomenten organiseren.
- Specificeer werkmethodes niet te ver. Gebruik ‘principes’ in plaats van ‘procedures’. Werkmethodes moeten er op gericht zijn problemen op te lossen.
- Rol van de leidinggevende; geeft helderheid in de te bereiken doelen, helpt mensen te ontwikkelen, lost problemen op die in de weg staan van ‘goed werk’
Traditioneel denken | Systeemdenken | |
Van boven naar beneden | Perspectief | Van buiten naar binnen |
Functionele specificatie | Ontwerp van het werk | Vraag, waarde, doorstroom |
Gescheiden van werk | Besluitvorming | Geïntegreerd in het werk |
Budgetten, activiteiten, standaarden | Indicatoren | Gerelateerd aan output, bedoelingen |
Extrinsiek | Motivatie | Intrinsiek |
Budgetten en mensen | Management | In het systeem ingrijpen |
Contractueel | Houding naar de klant | Waar gaat het de klant om? |
Contractueel | Houding naar de leverancier | Samenwerken |
Geen opmerkingen:
Een reactie posten